我们看一下猎头能干些啥。猎头不是说教的，不是谈概念的，是帮助客户在尽可能短的时间内找到尽可能合适的人才，来满足客户在人力资源上的需求的。成功的猎头可以在合理的预算和可控的时间内帮助客户吸引优秀的人才，规避潜在的风险。说到底，猎头是人才战争的“雇佣兵”，通过接受客户的雇用来进行人才战争。他们为佣金而战斗，是战士，但是他们不仅仅效忠于一个客户，今天的客户可能会成为明天被他们挖墙脚的对象，这是无法避免的，所以他们是雇佣兵。但是，按照合同办事则是一个优秀的猎头公司和猎头顾问所应该具备的起码的品质。如果做不到这一点，他就不是雇佣兵而是流寇了。不管其他人怎么看，我对雇佣兵充满了敬意，他们是职业战士。而我对流寇则充满了蔑视，他们没有理想、规则和信念，甚至没有利用价值。

通过猎头，你可以花10万元的佣金请到一个别人付了500万元学费替你培养的人，给你带来本来要交纳1000万元学费才能获得的经验。猎头的工作就是帮助你获取你希望捕获的猎物。可能有人会说，我们企业的人事策略是内部培养。对于这一点，其实早有定论，猪很难被培养成猴子，而驴拉车永远不如马。下面，我和各位分享一下我的几个观点。

第一，外部招募在多数情况下是不可替代的。

时间对我们任何人乃至任何组织都非常重要，而众所周知，企业内部培养需要大量的时间，“罗马不是一日建成的”，内部培养的代价更加高。更糟糕的是，当企业出现转型或进入新的领域时，整个组织中没有一个明白人的时候，你如何进行内部？而且，一个公司的资源毕竟有限，我们就算做不到全球化视野，至少不能只盯着自己认识的那点儿人吧？所以，外部招募，尤其是外部招募高层可以说是企业发展到一定程度的必然选择。

第二，培训绝对不是万能的。

我是一个非常注重内部培训的人，我个人的成长得益于我过去服务过的杰出企业对我的培训。老东家对我的培养，让我受益终生，所以我非常重视对下属的培训，对他们的培训占用了我40%以上的时间。但是，培训不是万能的，而且费用非常昂贵。首先，培训的周期比较长，但市场和社会往往不给你那么多时间。今年进入这个行业会获得暴利，明年进入就可能亏损。在这个快速变化的年代，自我造血的速度太慢了。其次，你所培养的人非常容易被别人挖走，说得更直接一点儿，即让人才从一而终非常困难。虽然优秀的企业可以降低骨干员工的离职率，但是完全杜绝绝对不可能。根据统计，大多数公司每年正常的离职率都达到了15%，企业非常容易为他人做嫁衣。最后，也是最重要的，企业无法完全了解员工的潜质，你会发现很多人被培养两年后就不得不放弃，再有经验的人也难以看清另外一个人几年以后的发展情况。实际上，这就注定了有些人不管你怎么培养也不能适应某些工作。人的天赋相当重要，后天的训练绝对不是万能的。下面我给各位讲一个小故事。

有一个培训专家为了证明自己的培训具有说服力，决定做一件让所有人惊讶的事。经过认真考虑，他决定推出青蛙飞行培训课程。于是，他对一只青蛙说：“我们就要出名了，我将教会你如何去飞！”

青蛙说：“可是我不会飞呀！我是一只青蛙，不是一只麻雀！”

培训专家说：“你可能不清楚我是一个多么有经验的培训导师，我可以将你培养成我所期望的任何样子。态度决定一切，你的这种态度很有问题。我将为你量身定做一个渐进、系统并且有针对性的培训课程。”

于是，青蛙开始受训，它学习了战略制定、时间管理以及高效沟通等课程，但关于飞行方面什么也没有学到。

第一天进行飞行训练，培训专家异常兴奋，青蛙却很害怕。培训专家解释说，他们住的公寓一共有15层，青蛙需要从第一层开始，从窗户向外跳，每天加一层，最终达到15层。在每一次跳完之后，青蛙要总结经验，找出最有效的飞行技术，然后把这些技术运用到下一次的训练中。等到达最高一层的时候，青蛙就学会飞了。

可怜的青蛙请求培训专家考虑一下自己的性命，但是培训专家根本听不进去：“这只青蛙根本就不理解青蛙会飞的意义，它更看不到我的宏图大略。”因此，培训专家毫不犹豫地打开第一层楼的窗户，把青蛙扔了出去。

第二天，在准备进行第二次飞行训练的时候，青蛙再次恳求培训专家不要把自己扔出去。培训专家向青蛙解释，当人们面对一个全新的、创造性的事物时，抵制的情绪会很严重。接下来，只听见“啪”的一声，青蛙又被扔了出去。

第三天，青蛙调整了自己的策略，即拖延。它要求延迟飞行训练，直到有最适合飞行的气候条件出现。但是，培训专家对此早有准备，他拿出一张进度表，用手指着说：“你肯定不想破坏训练的进度，对不对？”

不能说青蛙没有竭尽所能。比如，第五天它给自己的腿加上了副翼，试图变成鸟。第六天，它在自己的脖子上戴了一个红色的斗篷，试图把自己变成“超人”，但这一切都是徒劳的。到了第七天，青蛙只好听天由命，它不再乞求培训专家的仁慈，它只是直勾勾地看着培训专家说：“你知道你在杀害我，对不对？”

培训专家则指出，到目前为止，青蛙的表现完全没有达到自己为其制定的目标。对此，青蛙平静地说道：“闭嘴，开窗。”然后，它瞄着楼下的一块石头跳下去——青蛙摔得像一片叶子一样瘪。飞行计划完全失败了，培训课程也结束了。

第三，外包给第三方是最有效率、最能控制风险的一种做法。

很多公司为了外部招募都保持着庞大的人力资源部门，而有些公司为了降低成本则大量使用熟人和本公司员工推荐的人。我认为这两种做法都是错误的。如果你的人员的招聘水平比专业猎头公司的专业水平更高，更能够控制成本，那么你就可以将其变成一个猎头公司了！每个公司都有自己擅长的领域，而对自己不擅长的领域，我建议外包出去。而对那些愿意用内部员工推荐的人的公司，我认为一定要适度。中国是一个非常讲究人情的国家，虽说大家都希望控制内部的帮派，但是谁做到了？依我看99%的中国企业都解决不了这个问题，在中国被这个问题困扰的跨国企业也绝对不在少数。如果是某个副总经理推荐的人选，但是后来证明这个人不能用，谁能炒他？谁敢炒他？而且，内部推荐容易形成小团体，张三是李四推荐来的，他自然对李四充满了认同感，认同不要紧，要紧的是真正遇到公司政策和个人情感相冲突的时候，后者往往会占上风。我再给各位讲一个小故事。我的一个朋友是一个企业的负责人，他是在企业刚刚进入中国市场的时候加入到这家企业的。当时由于费用比较紧张，他严格控制招聘预算，再加上他们的行业相对来说比较窄，所以他大力推广内部推荐。刚开始效果的确不错，花钱不多，效率也还不错。但是，当生意稳定下来以后，坏处逐渐显露了出来：首先，公司内部分成了三派，互相不买账，严重影响了工作效率；其次，公司已经习惯了内部推荐，正常招聘反而变得不可能，人事部门的职员都习惯性地问候选人是谁推荐进来的，没人推荐的候选人很容易受到歧视；再次，公司的工资成本变得居高不下，一个文员的月工资竟达3000元，而且还特别不好用。最后，炒谁都变得很困难。按理说业务人员业绩不行被炒掉是非常正常的，但是在现在的情况下，谁炒一个人都可能被理解成和推荐他的人过不去。所以，这个企业的发展就开始出现问题，我的朋友也非常苦恼，他现在正在非常痛苦地给企业动“手术”。