年终岁尾，一边是对年终奖“望眼欲穿”的员工，一边是为绩效不佳“踌躇不安”的老板，人力资源经理们如何承上启下，有效实施与推进——年终绩效的考核，年终奖金的分配，优秀员工的评比，“预跳”员工的安抚……本期专题特邀几位业内同行围绕这几个方面进行探讨，看他们是如何成竹在胸、左右逢源、顺利完成年底大收官。
HR，你能否唱好年终“三部曲”
又到年底，各个公司的人力资源管理者们又要开始唱“年终三部曲”了：员工年度（年底）考核、年度薪资调整和年终奖发放。如何将这“三部曲”唱好，需要认真准备与筹划。
谈到年底（绩效评估）、年度调薪、年终奖发放，人力资源管理者们会津津乐道一些理论上的工具和方法，介绍这方面的专业文章和各类培训课程数不胜数，但是，并不是把某个成功的案例完全移植到自己所在的公司就能取得同样的效果。这其中的差别在于，各个企业的实际情况与案例中的公司是有差别的，除了利用案例中的工具，人力资源管理者往往会忽视一些实际操作的细节，是而这些细节往往会影响到全局的成功与失败。所以，撰写这篇文章的目的，重点不是介绍专业的人力资源管理的理论和工具，而是现将一些相关的实践细节，也是一些经验和教训，与大家分享。
年终奖发放，“好事”一定要做好
“三部曲”中最精彩的大戏，非年终奖莫数了。在许多公司，年终奖也被称之为“红包”，而中国人都希望拿到一份满意的红包，作为对自己一年辛苦工作的肯定与鼓励，开开心心地回家过年。
我从事人力资源工作十余年了，每到年底都会比平时要忙碌一些。记得有一次，因为与公司老总一起讨论年终奖方案，加班至凌晨才下班，公司的司机师傅送我回家，在路上，司机师傅说了一句又暖心又直白的话：“我能猜到您今天晚上加班在忙什么，应该是在准备给我们‘发红包’了，这是好事，让我陪您加班到再晚，我也高兴！”当时我听了之后，在内心反问自己：我能把“好事”做好吗？
案例：研发部员工集体跳槽事件
国内的一家民营大型制造企业，十年前还是一个只有100多人、处于成长期的小企业，运营3 年多。我刚到那家企业就职时，遇到的第一件棘手的事，就是在我加入公司之前发生的一个重大事件：在当年的农历春节之后，公司最为关键的核心部门——研发部的员工有近1/3集体跳槽，其中不乏优秀的技术人才。公司高管比较迷茫，不明白这些人为什么会离职。在我入职之前，该企业还没有专职的人力资源工作者，人力资源的核心工作主要还是由老板自己掌握。所以，我接到的第一个任务就是：分析那批员工离职的原因，并提出对策。
通过电话访问，我与几个离职的员工进行了交谈，也趁部分员工回公司办理社保关系、转移手续的机会，与他们做了深入交流，问题浮上水面：这批员工对当年的年终奖非常不满意，认为不公平，远远超出了他们心理能承受的范围，虽然他们也有其他方面的意见但一致都认为年终奖是导致他们离职的“导火索”，他们对自己全年的收入水平还是可以接受的，但普遍认为今司在年终奖的发放上，非常不公平，远远超出了他们心理能承受的范围。最后，当我把员工的意见反映给公司高管的时候，他们觉得不可理解，甚至感到非常无辜。
后来我又进一步把公司去年员工年终奖的情况做了了解，对这些员工的背景资料和公司整体薪资情况做了深入分析，找到了以下事实和原因：
1、研发部的员工当中，有2/3是公司成立时就加入的老员工（下称“老臣”) ，另外1/3是过去一年半之内才到岗的员工，离职的员工多数是属于这个1 / 3 当中的新员工（下称“新人”）。
2、由于公司在刚刚起步时还没有赢利能力，所以那些“老臣”们平时的工资标准（月薪）是相对偏低的，这些老臣多数是老板在创业初期通过人脉关系介绍进来的，老板对他们的政策是：平时月薪发的标准相对较少，但年终奖会相对较高，最高的可以拿到12 个月工资的年终奖，也就是说，这些员工的全年收入，50 ％来自平时的月薪，50 ％来自年终奖。
3、由于公司的整体工资标准偏低，很难在市场上吸引合适的人才加盟，迫于市场压力，公司又不得不提高那些后来加盟公司的“新人”的月薪标准。但这些“新人”的年终奖的额度与“老臣”们相比，是比较低的，是当时市场上流行的“年底双薪”，也就是员工1-2个月的月薪作为年终奖。
当时公司采取的策略是“新人新办法、老人老办法”。但是，把“新人”和“老臣”全年的整体薪酬比较一下，还是相对公平的。汇报了上述事实后，公司高层纷纷感叹，发红包也能发出这么严重的问题，把“好事”做好不是一件容易的事情。
上面的案例，人力资源的同行们都能分析出问题所在：这家企业的薪酬体系存在严重的问题。
薪酬体系的建设不是一朝一夕就可以完成的，而在年终奖的核定和发放方面，除了科学合理的方法，与员工进行相关信息的沟通以及沟通的时机把握，显得尤其重要，介绍如下：
1、事先沟通，防微杜渐
在年终奖发放前，应该适度地与员工进行信息沟通，告诉大家年终奖发放的原则和相关信息，通常包括：公司当年的业绩状况、员工所在部门的业绩情况、员工个人的业绩情况，这些信息与员工个人年终奖金之间的关联等等，千万不要暗箱操作。
2、事后观察，亡羊补牢
国内企业通常会在农历春节前发放年终奖，人力资源负责人一定不要错过在春节前后的“关键观察期”。在春节前刚刚发了年终奖之后的几天内，仔细观察企业内核心（相对优秀）员工的表现，如果情绪有变，要迅速关注，及时沟通。在这个阶段，员工往往会在公司内部私下作一些比较，评估公平程度，也就是薪酬理论上所提及的“内部公平性”。
不仅在刚发了年终奖之后的几天要观察，春节后刚上班的那几天也要重点观察，往往员工回家过年时，会与同学、朋友比较“红包”的多少，也就是薪酬理论上所提及的“外部竞争性’”。
每年春节后，会是国内人才市场一个活跃期，而这活跃期的背后，促成许多员工有离职想法的原因，“年终奖”成为导火索的不在少数。
年底考核，不只是上级评估下级
在许多公司，年底（绩效）评估不仅仅与员工的年终奖有关联，也会与年度调薪有关联，更有残酷的“末位淘汰制”，各家公司的考核办法也是五花八门。但人力资源从业者大多数会感受到绩效考核比较难以有效地推行，制定一个合理的考核方案也非常有难度。但对于直线经理，作为上级，让他们普遍感觉最困难的事情不是如何制定对下级的绩效考核方案，而是在绩效沟通的环节，比较担心由于沟通不成功，而严重影响卞属的情绪，产生负面作用。
作为一名管理者，必须认识到，绩效考核工作，不仅仅是在考核员工个人的绩效，同时也在考核管理者自身的管理能力，以及管理工作的执行力。
以下两个方面，是人力资源部门在制定和推行绩效考核方案时必须注意到的：
1、有效的绩效考核从沟通开始
案例中，这家公司还处于成长期，还没有科学、成熟的绩效考核制度，在完成针对研发人员集体离职事件调查后，我在分析报告中提到了公司需要建立绩效考核制度，但并没有安排在当年的工作计划中，我是基于这样考虑的：
当时公司的管理层都是技术或业务人员出身，管理技能比较缺乏，当务之急，需要培养管理层与下属沟通的习惯和制度。虽然公司还没有书面化的绩效考核方案和制度，实际上在每一级管理者心中，是有对下级的评估标准和评估方式的，也就是“心里有一杆秤”，从现在开始要求各级管理者要把这个评估标准跟下属讲出来，并以月或季度为周期与下属进行沟通，并做书面的沟通记录，交由人力资源部门存档。
当年年底，当人力资源部门要求各部门管理者提供他们对员工的评估结果（简单的ABCOE 等级）并且与员工交流时，他们都觉得不再像往年那么困难了，因为平时的沟通已经比较充分了， “秋后算账”的一些压力和矛盾在平时已经消化了。
人力资源从业者必须意识到，不要让各级管理者认为绩效考核是一项独立的、由人力资源部门指派给他们的工作任务，而是要把绩效考核作为他们日常管理工作的有效工具，而绩效沟通是他们应该经常要做的工作。
2、考核方案尽可能简单
上文中提到，无论公司有没有正式的考核方案和制度，在各级管理者心中都存在着他们对下级的考核标准和方法。
提到绩效考核，同行们会如数家珍般的提出KPI 、BSC 、MBO 等工具和方法，甚至在有些概念中，一提到绩效考核，就会想到必须给每个岗位设置KPI ，于是往往把工作精力放在KPI如何设置的科学合理上，可是，问题就来了，人力资源部门是不可能比各个部门的直线经理更了解如何设置各个岗位的KPI的，直线经理如果以“应付” 的态度来设置KPI，多数人力资源管理者是不容易辨别的。
如果一家企业，80％以上的管理者还没有使用KPI、BSC、MBO 等工具的实践经验，就不要急于推行KPI考核系统，也不要在给管理者安排一个KPI的培训课程后就马上开始实施，而现实中许多企业就是这样进行的。
也有一些企业，虽然有成文的考核制度，表面上也是在推行，但最终进行年终考核时，还是由各级管理者根据自己心中存在的考核标准作为最终的评估标准。
所以，人力资源部门在制定考核方案和制度时，一定要结合企业的实际情况。在一家大型港资商贸零售企业，在外界看来是一个比较好设定KPI的行业，并没有实施KPI考核系统，而是实施比较传统的工作汇报制度。该企业采用每周召开一次总结会的方式，会上每个人汇报上周的工作完成情况并制定下周的工作计划，周而复始，年复一年。该企业的人力资源总监比较深的体会是，他们的这种“周报”方式，比那些实施KPI 的企业，员工的压力感明显要大很多，在整个公司的运营中起到了非常大的作用。
年度调薪，使好这把“双刃剑”
国内企业多数有每年调整一次工资的制度，依据是企业上一年的运营情况以及市场上薪酬调查数据，具体到每个员工时，也会参考员工个人的岗位、技能和绩效等等，各个企业的操作模式大同小异。
与年终奖一样，员工同样也把对每一年调整工资幅度的满意程度，作为自己是否选择跳槽的一个重点考虑因素。
而对企业的人力资源管理方面而言，也要意识到，不是只要涨工资了，员工就会开心，因为员工也同样会从“内部公平性”和“外部竞争性”来衡量他个人的工资增长是否合理。
在此，强调一下几个关键的细节：
进行年度调薪的合适时间
许多公司会习惯在每年1 月份开始进行工资调整，这也是与会计年度相关联的；国内的企业把1-12月份为一个会计年度占的比例较大。
每年，美世、翰威特等咨询公司都会开展市场薪酬调查，调查的内容都包括当年各个企业的平均调薪幅度以及对下一年调薪幅度的预测，这个预测往往只是人力资源管理者个人的经验，并且在每年的上半年就做了下一年的预测，所以这个预测的数据是非常不可信的，特别是在下半年的经济形势或行业形势出现重大变化的情况下，比如2008 年的金融危机。
而就员工个人而言，他们也会去了解市场数据，如果企业的调薪幅度与市场平均幅度有较大出入时，后果可想而知。
所以，建议有条件的公司，可以重新设定一下年度调薪的时间，不一定放在1 月份。推迟一两个月甚至更晚一些，往往会获得相对准确的市场数据。
通过年度调薪，实现优胜劣汰的机制
所谓“双刃剑”，是指人力资源管理者要充分利用“年度调薪”这把利器，一方面用它来激励优秀的员工；另外一方面，也可以用来淘汰那些不称职的员工。
对企业不想继续留用的人员的调薪幅度定为明显低于公司平均水平或者不作调整，这样，这类员工往往会主动申请离职。不过，对这些不称职的员工使用这个“刃”，的时候，也要遵循完善的流程。
首先，在制定调薪方案时，一定要明确企业调薪的因素除了与企业当年运营情况、市场薪资水平相关，也要明确调薪也与员工绩效、员工个人能力与技能相关联。这些信息一定要让员工了解，并且不仅仅是在年度调薪时向员工传递这类信息。薪酬理论里提及的企业的薪酬哲理（文化），应该在平时经常进行宣传，甚至写入《员工手册》。
其次，员工调薪的信息最终都要与员工进行交流，要让他们接受。与员工进行此类事情的交流，有一个实用技巧——沟通内容的顺序一定要安排合理。
对员工个人的绩效考核、技能评估的结果，应该在决定员工个人调薪幅度和金额前，就与员工进行信息交流，让员工知道公司对他的整体评价，让他有一点心理准备。
如果在员工的调薪结果已经出来后，把员工个人的薪酬、技能评估结果与调薪结果安排在一起与员工进行交流，导致员工情绪比较激动的机率较大，沟通起来往往会比较被动。
最后，如果企业有员工个人绩效改进计划（PIP ) 的，也要把这类员工正常纳入计划的范围。
虽然这类员工80 ％以上会选择主动离职，但要给员工一种感觉，企业并不是完全放弃他，这样员工离职的时候心中不会抱有“怨恨”。特别是对待一些老员工中的绩效不佳者，一定要尽可能把程序做得完备一些。
调薪后，一定要设置接受员工申诉的环节和渠道。
同年终奖一样，除了要提醒直线经理关注员工在调薪之后的情绪反映，也要给员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，更应特别留意，并采取积极妥善的措施，以免造成核心人才流失。（文／袁爱华）
